La personne-clé : ce qui est critique mérite un plan B

Un jour, j'ai recruté au sein de mon entreprise un développeur senior qui me répétait de temps en temps qu'il veillait à rester remplaçable. Il tenait à ne pas se rendre indispensable.

Sur le moment, ça m'avait surpris. Aujourd'hui, je mesure toute la sagesse de son message : il documentait son code et ses pratiques, pour que n'importe qui puisse reprendre son travail du jour au lendemain. Ça lui enlevait un poids et ça protégeait nos projets.

Combien d'organisations peuvent en dire autant ?

Et si votre directeur des opérations partait demain, qui prendrait le relais lundi matin ? Si la réponse prend plus de cinq secondes à formuler, c'est probablement le signe d'une fragilité.

Bien souvent, une ou deux personnes portent une part invisible de l'ensemble : les relations avec les fournisseurs clés, les astuces pour faire tourner une machine capricieuse, la mémoire des décisions passées. Tant qu'elles sont là, tout fonctionne. Le pire, c'est que personne ne pense à l'écrire, justement parce que tout fonctionne.

Dans l'article précédent, je parlais d'équipes qui courent dans le rouge. La personne-clé, c'est souvent celle qui court le plus vite, et depuis le plus longtemps.

Sur beaucoup d'ultra-trails, le règlement impose deux lampes frontales. Pas parce que la première va forcément lâcher, mais parce que si elle lâche en pleine nuit, en montagne, la course s'arrête là. Dans une organisation, c'est pareil : ce qui est critique mérite un plan B.

Concrètement, ça commence petit. Repérer les quelques savoirs dont tout dépend. Les faire partager à au moins deux personnes. Écrire ce qui ne l'a jamais été. Rien de très spectaculaire, mais c'est ce qui fait la différence le jour où quelqu'un part, tombe malade, ou décide enfin de lever le pied.

Et chez vous, combien de personnes sont vraiment irremplaçables ? Écrivez-nous, nous lisons tout.